10 Ecommerce Trends That Will Shape Southeast Asian Ecommerce in 2018

by Sheji Ho

Chief Marketing Officer of aCommerce Group 


Alibaba’s entry into Southeast Asia served as social proof for many entrepreneurs and businesses that they were onto something big, which led to a year of exuberance for ecommerce in the region. “We’re just at the beginning, [the Alibaba-Lazada deal] will kickstart the whole cycle. It will attract more global investments into the region, and attract more entrepreneurs who now see this region as a great place to start a business.” — Stefan Jung, founding partner at Indonesia-based Venturra Capital in an interview with Tech in Asia

Even as we get closer to 2018, there are already numerous casualties in one of the most promising ecommerce growth markets in the world. Alibaba doubled down on its Lazada investment by upping its share from 51 percent to 83 percent and in a push to monopolize the market, put grips on Tokopedia, arguably one of Lazada’s biggest competitors in Indonesia.

Tencent, through JD or directly, also began executing its China playbook by investing in companies like Sea, Go-Jek, Traveloka, Pomelo Fashion and Tiki.vn. Global attention from the US came from KKR, who through Emerald Media, put $65M into ecommerce ‘arms dealer’ aCommerce in a bid to replicate Baozun’s dominance in the Chinese “TP” (Tmall Partner) landscape.

And the plays won’t stop here. Leveraging newly consolidated positions of strength, marketplaces will cross traditional boundaries and move into areas like private label brands and offline distribution. Brands will also feel increasingly cornered, facing a “damned if you do, damned if you don’t” situation.

Those that survive 2018 will have to find a niche for themselves, such as in fashion or home, because there isn’t much room left for another horizontal ecommerce player. Others will be tempted to take risky shortcuts like say, raising money through ICOs. 2018 will also see Tencent, not Alibaba or a local company, emerge as the winner in mobile payments in Southeast Asia. It might be a good time to start learning Chinese.

Plata o Plomo: Southeast Asia ecommerce will be increasingly factionalized into Alibaba and Tencent camps, and locals will pick sides

Given its similarities to China roughly 10 years ago, Southeast Asia has become a gold rush for Chinese Internet giants looking to expand beyond the mainland. It was Alibaba’s acquisition of Lazada last year that triggered an arms race between China’s #1 and #2 in Southeast Asia, and in turn, will cause local companies to choose sides.

Alibaba also led a $1.1B investment in Tokopedia in 2017, continuing to place its biggest bets on ecommerce. Moving forward, the company is expected to position Lazada and Tokopedia as the Tmall and Taobao of Southeast Asia, respectively.

Meanwhile, Tencent has aggressively tried to replicate a three-prong formula that was successful in its fight against Alibaba in China: gaming, mobile and payments. The first step was becoming the largest shareholder of Sea (previously Garena), predominantly a gaming powerhouse that runs Shopee, a mobile-first ecommerce marketplace and the second was placing bets on Go-Jek to become a “super app” like WeChat and WeChat Pay.

Understandable as WeChat Pay now commands an impressive 40% market share in China vs. AliPay’s 54%, up from 11% in 2015.


Alibaba Faction Tencent Faction

(Tencent is the largest shareholder in JD)

Lazada US$1B for 51% (Apr 2016)

US$1B for 83% (Jun 2017)

Tokopedia US$1.1B Series F (Aug 2017)
SEA (Shopee) 39.7%
JD (Thailand) US$250M in a US$500M JV with Central Group
Go-Jek US$100-150M (Aug 2017)

US$100M (Aug 2017) via JD

Traveloka US$0-150M (Jul 2017) via JD
Pomelo Fashion US$19M (Oct 2017, Lead) via JD
Tiki.vn US$44M (Nov 2017) via JD


“Is there a land grab right now for these kind of assets? I think in the land grab they [Tencent] are following us. They are seeing that we have positioned ourselves very well, and they’re sort of playing a catch up game. So what we want to do is, since we already have our positions, is to work with local entrepreneurs.” — Joe Tsai, Alibaba Vice Chairman, in speaking with Bloomberg.

Tencent and Alibaba share price increase over last 7 years compared to Amazon and NASDAQ composite

Source: Yahoo Finance (December 4, 2017)


With both Tencent and Alibaba market caps at all-time highs, we expect this trend to continue throughout 2018 with both sides gobbling up more local companies across the ecommerce ecosystem and upping shares in existing ones.

Facing slow organic growth, Amazon will acquire a company to fast-track its ecommerce expansion in the emerging region

Amazon’s entry into “Southeast Asia” was the biggest surprise and non-surprise at the same time. A non-surprise because Amazon’s long-awaited and rumored soft-launch into Singapore was widely covered by the media even before the company’s Prime Now services officially became available on July 26, 2017. A surprise because Amazon’s expected tour-de-force across the region ended before it even started.

Amazon fanboys celebrated the initial launch of a scaled down, poor man’s version of Amazon — Amazon Prime Now — offering a measly one million household items and daily essentials.

“I was expecting more things that I can’t get in Singapore, for example Sriracha or something small that’s not available in Singapore but most stuff on Prime Now are basic things you can get from Fairprice…” — Reddit User Ticklishcat

But there’s good reason for it. It doesn’t make sense for Amazon to set up a full-blown local presence in the country-state. Singaporeans, under the Free AmazonGlobal Saver Shipping option, were already enjoying free international shipping from Amazon en masse for orders over US$125. The country ranks #29 in terms of session/year to Amazon.com on a global scale but #4 when normalized for population size. With an average of 14.04 sessions per person per year visiting Amazon.com, Singapore takes the top spot among all the countries in Asia.

Singaporeans already buying from Amazon, without the latter’s full-fledged local presence: Singapore ranking only #29 in traffic to Amazon.com but #4 when normalized for population size (#1 in Asia)


Source: SimilarWeb, World Bank



The launch of Amazon Prime in Singapore earlier this month makes it even less likely for the firm to set up local operations beyond Amazon Prime Now. Amazon is no longer subsidizing the original free shipping for orders above US$125 to Singapore and Singaporean Prime members have free international delivery only on orders above S$60 on Amazon’s US website for S$8.99 per month in addition to other benefits.

Not much else has been heard about the company’s further expansion into the region, particularly Indonesia and Thailand, where markets are being rapidly carved up by Alibaba and Tencent.

With time running out for a full-fledged, organic entry into the high-growth markets of Southeast Asia, its stock trading at all-time highs, and not too distant memories of failure in China, we expect Amazon to attempt at least one major acquisition in 2018 to accelerate regional expansion.

Offline is the new online: pure-play ecommerce to launch physical stores to offset rising online customer acquisition costs and improve last-mile fulfillment

While traditional offline retailers like Central in Thailand and Matahari in Indonesia scrambled to move business online, online pure-play ecommerce is expected to make moves offline.

With online customer acquisition channels like Google and Facebook rapidly reaching saturation and diminishing returns, ecommerce players like Pomelo and Lazada will look to offline channels to reach new customers.

Pomelo dabbled in offline over the last few years but, fresh off a $19M Series B, recently launched its biggest pop-up to date in Siam Square, the fashion center of Bangkok. The store applies “click-and-collect”, enabling customers to order online and try items in store before deciding which ones to keep or return.

Source: Pomelo


“In fashion, the number one barrier to purchase is still the need to try product on for fit coupled with the hassle of returns. An offline footprint addresses this barrier head on. Additionally customers can be acquired offline and data from online can be used to drive higher sales and greater operational efficiencies offline. In short, a mix of offline and online is the optimal strategy for fashion retail going forward.” — David Jou, Co-Founder and CEO, Pomelo Fashion

Love Bonito, another online-first fashion brand from Singapore, officially launched its permanent flagship store at Orchard Road after seven years of being an ecommerce pure-play.

Lazada, on the other hand, may follow Alibaba’s moves in China where the ecommerce juggernaut launched Hema supermarkets in Beijing and Shanghai. In addition to reinforcing a positive brand experience and customer acquisition, these new offline stores serve as fulfillment centers, effectively making up for Southeast Asia’s lack of logistics infrastructure.

Lazada Group CEO Max Bittner already hinted at the possibility physical stores in Indonesia at a conference earlier this year.

Over the last decade in China, Alibaba rode 50%+ year-on-year ecommerce growth to become what it is today, however, as maturation slows, Alibaba has doubled-down on initiatives like Single’s Day (11.11), “New Retail” (smart pop-up stores around China), and market expansion to accelerate sales (Southeast Asia).

Despite the region being projected as the next big ecommerce growth story, online accounts for only 1-2% of total retail today. If companies like Lazada and Shopee want to grow faster than the market allows, going offline will be the obvious choice.

New ecommerce startups will use ICOs to raise funding to battle giants

With Southeast Asia increasingly being carved up by giants such as Alibaba and Tencent in a presumed winner-takes-all-market, smaller ecommerce startups will look at alternative ways to finance themselves. Enter newly hyped Initial Coin Offerings (ICOs).

Raising funds through these means in Southeast Asia was pioneered by Omise, a fintech startup based in Thailand, that successfully raised $25M in a few hours to develop a decentralized payment system.

Given early speculation of Amazon moving into the cryptocurrency space, we’ll have fertile ground for our first Southeast Asian ecommerce ICO. Already a start up called HAMSTER is selling HMT tokens to develop a decentralized marketplace that promises “no fees, no brokers”.

Revolutionary ecommerce platform funded by ICOs or ponzi scheme?

Expect ecommerce startups to use ICOs to fund customer acquisition, new product development, and inventory financing. That is, until the bubble bursts

A final wave of ecommerce consolidation sweeps through as local players adjust to a New World Order


We’ve shared numerous stories of casualties and consolidation during the Southeast Asian ecommerce bloodbath in our previous annual predictions.

Japan’s Rakuten sold off most of its assets in the region when it retreated in 2015/2016. Rocket Internet dumped Zalora Thailand and Vietnam in a fire sale in 2016 and sold its Phillipines entity to local conglomerate Ayala Group the year after. In Thailand, Ascend Group put its assets WeLoveShopping and WeMall on life support to focus on fintech.

In Indonesia, reports surfaced of SK Planet selling its Elevenia shares to Indonesian conglomerate Salim Group, which was quickly followed by news of its Malaysian entity up for bid between Alibaba and JD.

Earlier in the year, Indonesia’s second largest telco Indosat Ooredoo shut down its ecommerce website Cipika. Alfamart, Indonesia’s second largest convenience store chain also had to downsize operations to pivot its ecommerce initiative Alfacart away from a general marketplace play towards an online grocery channel.

Come 2018, all eyes will be on the health of remaining bastions of home-grown, horizontal ecommerce plays. As Alibaba and Tencent up the ante, there will definitely be more casualties in the new year.

Go-Pay will venture outside of Indonesia through Sea, Traveloka and JD to become the WeChat Pay of Southeast Asia

Indonesia’s ecommerce today is like what China was in 2008 — the pace of change is unimaginable. When I visited our office in Jakarta 12 months ago, hardly anyone was using Go-Jek’s mobile payment platform and wallet, Go-Pay.

Returning six months later, almost all of my colleagues used Go-Pay to transfer money peer-to-peer and pay for products and services.

In most of emerging Southeast Asia (excl. Singapore and Malaysia), credit card penetration rates are in low single digits and most people don’t even have a bank account.


Source: Global Findex, World Bank


Unfortunately, few fintech and payment startups in the region have created products to address the lack of credit cards and large unbanked population. Instead, the majority happily build payment gateways and e-wallets that rely on existing and legacy credit card infrastructure like in the US (Apple Pay anyone?).

It’s no wonder cash-on-delivery (COD) still makes up over 70% of all processed transactions according to data by ecommerceIQ.

Those that do focus on mobile wallets topped up with cash like Thailand’s True Money struggle to achieve sustainable “core product value” and reach mass.

“Community, Commerce, and Payments are inter-connected in the Digital World. Thus far, all successful mobile payment plays, globally, are centered on the commerce and community axis. PayPal started with eBay, Alipay with Alibaba/TMall/Taobao, WeChat Pay leveraged WeChat/QQ, and Amazon Pay has Amazon. Due to this very reason, standalone payments/wallet business will struggle.” — Gaurav Sharma, Founder at Atlantis Capital

Go-Pay addresses these fundamental issues by allowing users to send payments peer-to-peer (P2P) and top up by giving cash to Go-Jek drivers who act like mobile ATM machines.

Top up your Go Pay mobile wallet by handing cash to a Go-Jek driver

More importantly, with Go-Jek being part of the Tencent faction, we expect the company to push Go-Pay into other Southeast Asian countries through its community and commerce platforms such as Sea (Garena, Shopee, etc.), Traveloka and JD.

Following rumors in November, Go-Jek finally announced its acquisition of Kartuku, Mapan and Midtrans. The latter, being one of Indonesia’s top online payment gateways, will give Go-Pay additional distribution channels and use cases such as Matahari Mall, Tokopedia and Garuda Indonesia, pushing it beyond the realm of P2P into B2C payments.

A strong contender for the “WeChat of Southeast Asia” is Grab, whose 2.5 million daily rides makes it the largest ride-hailing platform in Southeast Asia. GrabPay, launched this year, is Grab’s effort to move Singapore towards a cashless society, with plans to expand across the region in 2018. Should Go-Jek be worried? Not really.

Singapore is not the ideal test-bed to launch a mobile wallet because the country already has an ubiquitous cashless payment platform called “credit cards”. And GrabPay’s recent partnership in Indonesia with Lippo Group’s Ovo hasn’t garnered much attention or presented wide use cases.

“While it might seem like common wisdom to first test (an idea) in Singapore, and then take it regionally and to the world, with all due respect to the government, I think it doesn’t make sense in today’s world.” — Min-Liang Tan, Co-Founder and CEO of Razer

Go-Pay, on the other hand, is adding value to users in a country where only 36% have bank accounts and 2% have credit cards. Emerging markets like Thailand, Vietnam and the Philippines have a similar (lack of) financial infrastructure as Indonesia.

Go-Jek, by being part of the Tencent faction, has access to a much more diversified distribution channel and offers a variety of common day-to-day use cases such as gaming (Garena), shopping (Sea, JD), travel (Traveloka) and pretty much everything else (Go-Jek itself).

New mobile-first fashion and beauty marketplaces will fill void left by Zalora

Zalora, Rocket Internet’s once star fashion ecommerce venture, has struggled in Southeast Asia since launching in 2012. Zalora Thailand and Vietnam were picked up by Thai retail conglomerate Central Group for pennies on the dollar while the Philippines entity was partially sold off to the Ayala real estate group. There were even rumors of Zalora Indonesia exiting to local retailer MAP, which were swiftly denied.

A few factors contributed to the company’s difficulties: 1. Price and product variety competition with merchants selling on Facebook, Instagram and LINE, 2. Control of brands by one or two retail conglomerates like Central in Thailand, MAP in Indonesia, and SSI Group in the Philippines. These two factors made it difficult for Zalora to pivot to an ASOS-style premium brand marketplace.

A shell of its former self, Zalora’s challenges left a void that is increasingly being filled by more nimble, mobile-first fashion marketplaces that see an opportunity in a space dominated by mass-market, general ecommerce platforms like Lazada and Shopee.

As evident from Amazon’s struggle to court premium fashion brands in the US, luxury brands don’t like to sell on mass platforms, where merchandise shows up beside detergent and washing machines.

“After purchasing Whole Foods, Amazon now has access to the wealthiest refrigerators in the country but they still can’t get into our closets because the aspirational beauty and fashion brands don’t want to distribute on their platform. Why? Because they don’t have their heads up their ass and realize that Amazon partners with brands the way a virus partners with its host.” — Scott Galloway, L2 Founder and NYU Stern Professor

Over in China, both Tmall and JD had to exert a Herculean effort to attract fashion brands. In October, JD launched TopLife, a standalone online luxury platform to provide a high-end experience that high-end brands promise. Alibaba also launched Luxury Pavilion, a section within Tmall tailored to luxury brands like Burberry and Hugo Boss.

Spearheading a new wave of mobile-centric Southeast Asian fashion marketplaces are Zilingo, fresh off an $18M Series B, and Goxip, a Hong Kong based startup that recently completed a $5M Series A with plans to enter Thailand. In Indonesia, there’s LYKE, ironically founded by the ex-Zalora CMO.

With the benefits of hindsight and understanding of the importance of social commerce on driving fashion, these emerging players will offer elements like chat, content and an influencer network to offset some of the customer acquisition cost challenges inherent in scaling ecommerce.

Marketplaces will grow up and clean up ‘grey market’ for blue-chip and luxury brands

Over the last six years, most of the region’s initial ecommerce growth was focused on driving GMV by tapping into any merchant and brand willing to sell online. In 2018, marketplaces like Lazada and Shopee will continue to attempt to onboard bigger global brands but their success will require them to control grey market sellers and counterfeit goods in order to cultivate an environment in which blue-chip brands will feel comfortable selling.

Alibaba went through the same process in China when discussions surrounding counterfeits and grey market goods on Tmall and Taobao peaked around the company’s IPO in 2014. Based on data provided by marketplace analytics platform BrandIQ, 80% of SKUs from consumer product giants like Unilever, Samsung, and L’Oreal on average are sold by unauthorized, grey market resellers. These grey market SKUs are sold at a price 30% lower than official flagship stores and authorized resellers.

Why all the fuss? Because grey market sales impact the image of brands selling in official stores. “Lately, the explosion of third-party sellers on the site has led to authentic goods from companies such as Nike, Chanel, The North Face, Patagonia and Urban Decay being sold on Amazon even though they don’t authorize the sales, undercutting their grip on pricing and distribution,” said the Wall Street Journal.

Nike, for example, refused to sell directly to Amazon for a long time, fearing it would undermine its brand. But by not selling on marketplace creates space that will be quickly filled by grey market, unauthorized third-party resellers looking for arbitrage opportunities as seen from the previous BrandIQ data.  

Customers buying from these grey market resellers perceive this as buying from the brand itself and, when having a poor customer experience, end up blaming the brand rather than the unauthorized reseller.

BrandIQ data shows that the average rating for grey market SKUs are 24% lower than reviews for similar products sold through the official shop-in-shop or flagship store. We’ll see a push from the marketplace and brands to address grey market sales in Southeast Asia in 2018. Marketplaces will employ a tighter grip on third-party resellers in order to attract better brands, while brands will set up an official presence on marketplaces as a way to pro-actively manage the customer experience and brand image.


Marketplaces and e-tailers will introduce its own private label products and alienate brands

As the ecommerce market in Southeast Asia matures and consolidates, marketplaces, e-tailers and ecommerce startups will be increasingly scrutinized for margin growth. Gone are the days of aggressive top line growth and market share grabs at all cost.

With Lazada post-Alibaba acquisition and Shopee post-IPO (as part of Sea), what other value-added services will these companies tap into for sustainable revenue growth? In this instance, companies in Southeast Asia have taken a cue from the China playbook. Lazada launched a Lazada Marketing Solutions unit to monetize its 23M active annual customers through advertising similar to how Tmall and Taobao charge for ads in China.

Today, Lazada offers display ads and programmatic promoted product ads to its customers but is expected to launch pay-per-click search ads in 2018 competing with Google, Facebook and similar networks out there. Across the region, Shopee has already launched per-per-click search ads.

Beyond advertising, we can expect more marketplaces and e-tailers to follow Amazon’s foray into private label brands to boost margins. With the data collected from selling third-party brands, these ecommerce platforms know exactly what kind of products sell best, to whom, at what time and where.

Flipkart, one of India’s top marketplaces competing with Amazon, recently announced its aim for 20-22% sales contribution from private labels in the next five years. “When we first decided to foray into private labels in mid-2016, a ‘Tiger Team,’ for private labels was created internally to research 50-odd retailers around the world, including Europe, the US, China and India, to envisage what the private label landscape would look like for Flipkart over the next few years. Research revealed that private labels can contribute 10-20 percent of the company’s business. For instance, US-based Costco Wholesale’s private label brand Kirkland contributes 20-25 percent of its business,” said Adarsh Menon, Flipkart’s Head of Private Labels in an interview with The Hindu.

Launching private label brands in Southeast Asia isn’t something new. Zalora launched its own fashion label called EZRA as early as 2013 followed by Lazada’s LZD Premium Collection in 2014. With the focus on top line growth in the period of 2013-2016, private label brands have taken a backseat as seen from the limited number of them listed today on Zalora and Lazada.

Althea, a Korean beauty e-retailer that recently raised a $7M Series B, specifically said to be using the new funds to launch more private label products. Althea private label product sold on their website

“Based on the vast amount of user data that we have gathered… we are now able to understand the specific needs of our customers in each market, garner feedback almost instantly through our online platforms, and quickly turn that into a product within a month or two,” said Althea Co-Founder and CEO Frank Kang. “We have deep insights into our customer base that traditional brands simply cannot match.”

In light of all this, it’s not surprising Zalora has expressed renewed interest in pushing its own private labels, “Something Borrowed” and “Zalora”, for the new year.

B2B ecommerce to disrupt offline distributors, blurring lines between online and offline distribution


Despite the rosy outlook for ecommerce in Southeast Asia, the reality is that B2C ecommerce today is still in the low single digit percentages. Given aggressive growth targets, brands, marketplaces and e-tailers will increasingly look toward non-B2C channels such as B2B and B2E (Business-to-Employee) channels for revenue.

Zilingo, the Sequoia-backed fashion marketplace, launched its Zilingo Asia Mall B2B marketplace to allow fashion buyers in the US and Europe buy Zilingo merchandise at wholesale prices, effectively creating an “Alibaba” for fashion. Shopee launched a wholesale feature earlier this year, allowing merchants to set lower unit prices for larger order quantities.

Shopee Malaysia offering wholesale feature

aCommerce, Southeast Asia’s ecommerce enabler and e-distributor, fresh off a $65M Series B from KKR-backed Emerald Media, coined a new term for all this — “B2A” or Business-to-All.

The company is behind the B2B and B2E initiatives for brands like Samsung and L’Oreal. According to the company, B2B ecommerce now contributes to 30% of total revenues at aCommerce, up from 10% a year earlier (disclaimer, I work here).



Strategi Pemasaran Digital melalui Pendekatan Hubungan Manusia

Oleh Ari Nugrahanto

Pendiri dan CEO Kelola Digital Inc.


“Ayo, Pak, Ibu, silakan pindah duduk ke depan, barisan ini first-class, lho! Ayo… Banyak orang yang berebut mau pindah ke first-class gratis jika naik pesawat.”

Begitu gaya saya di salah satu seminar, tapi biasanya tidak banyak yang menanggapi. Kebanyakan tetap duduk di belakang. Akhirnya, saya menyerah juga dan memulai seminar dengan sedikit orang yang berada di baris depan. Padahal, di banyak kesempatan yang lain, seperti di pesawat tadi, barisan terdepan dijual dengan harga paling mahal.

“Baik Bapak, Ibu, sebelum saya mulai, apa yang menjadi tujuan Bapak, Ibu hadir di seminar saya,” tanya saya berikutnya sambil bersiap memegang jumbo-marker di depan flipchart yang tersedia. Pengalaman ini terus saya jalankan mengingat jangan sampai di akhir acara peserta tidak mendapatkan sesuai apa yang mereka inginkan.


Dari jawaban mereka, seperti yang sudah diperkirakan, kebanyakan dari mereka menyatakan persis seperti yang ada di flyer acara seminar. Tidak lebih. Sangat menarik. Pertanyaannya, apakah mereka membayar dengan sejumlah uang hanya untuk mendapatkan poin-poin yang ada di flyer? Jika begitu, Anda salah! Itu berarti selama ini Anda bukan hanya berpikir di dalam kotak, melainkan juga berbisnis di dalam pola pikir fix.

Lalu, saat saya memulai seminar dan bertanya tentang, “Apa yang Anda ketahui tentang pemasaran digital?” Apa yang Anda ketahui mengenai search engine optimization (SEO), iklan di Google, iklan di Facebook, e-mail blast, dan sejenisnya?

Jika sudah menggunakannya, sejauh mana hasilnya? Kalau jawabannya sudah sangat maksimal, sebaiknya Anda tak perlu melanjutkan untuk membaca tulisan ini. Tapi, jika Anda tidak mendapatkan apa yang menjadi tujuan akhir dari bisnis Anda, silakan mencoba strategi-strategi yang akan saya tuangkan di dalam tulisan ini.

“Bapak, Ibu, sekarang buka kontak di dalam ponsel atau smartphone Anda.” Semua dengan sigap mengambil telepon genggam mereka, lantas menyebutkan jumlah nomor telepon dan nama yang ada di daftar kontak tersebut.


“Apa yang Anda ketahui tentang pemasaran?” Apa yang Anda ketahui mengenai search engine optimization (SEO), iklan di Google, iklan di Facebook, e-mail blast, dan sejenisnya?


Sadar atau tidak, jumlah yang ada di dalam kontak ponsel Anda adalah leads dari bisnis Anda. Semakin banyak semakin baik untuk menjalankan strategi pemasaran digital dengan pendekatan hubungan manusia ini. Ada yang memiliki 200 kontak, ada yang 500 kontak. Kontak-kontak itulah yang akan kita ubah menjadi prospek. Prospek adalah individu yang dianggap sebagai sumber potensial calon pembeli yang cocok untuk bisnis Anda.

“Sekarang coba tuliskan semaksimal mungkin dari nama dan nomor telepon itu maka yang sekadar kenalan, teman, dan sahabat Anda.” Ternyata banyak yang tidak bisa membedakan dengan jelas mana yang hanya kenalan, teman, atau sahabat.

Padahal, jika merujuk pada Kamus Besar Bahasa Indonesia, Kenalan adalah orang yang dikenal; Teman adalah orang yang bersama-sama melakukan kegiatan; Sahabat adalah teman atau kawan.

Menurut pendekatan hubungan manusia: Kenalan adalah orang yang baru Anda tahu minimal satu kali dan sempat bertukar hanya informasi nomor telepon, alamat e-mail, akun media sosial.

Teman adalah orang yang sudah kenal dan sudah melakukan interaksi minimal lebih dari satu kali atau beberapa kali. Informasi yang Anda ketahui tidak hanya nomor telepon, alamat e-mail, dan akun media sosial, tetapi Anda mengetahui di mana alamat tinggalnya, apa hobinya, siapa saja keluarganya, dan semua hal pribadi lainnya.

Sahabat adalah teman yang sudah Anda kenal cukup dalam, interaksi Anda tidak hanya sekadar tahu tetapi sudah dalam bentuk mengalami suka dan duka. Ada pengalaman dari kedua belah pihak untuk mendukung bukan dari sisi bisnis saja tetapi dari sisi individu dan keluarga.

Seorang sahabat tidak cuma datang pada saat kita suka, tapi justru perbedaan mencolok dari kenalan dan teman adalah ketika sahabat datang pada saat Anda sangat membutuhkan pertolongan secara moriil dan materiil.

“Nah, sekarang berapa jumlah sahabat Bapak, Ibu yang ada di kontak?” tanya saya sambil tersenyum lebar melihat muka-muka yang sangat shock karena ternyata menyebutkan satu nama saja sangat sulit.

Jadi, selama ini kita berada di zona yang sangat nyaman dengan menyebut semua adalah teman atau sahabat. Di situlah letak kesalahan pertama di dalam strategi pemasaran digital. Kita menggangap semua database yang ada di media iklan online adalah prospek. Ya, Anda tidak salah, yang tidak tepat adalah ketidakpastian bahwa apa pun yang Anda tawarkan tepat menuju sasaran.

Tidak semua penawaran produk dan jasa berhasil ditawarkan di media iklan online. Produk dan jasa yang mendapatkan hasil maksimal dari media iklan digital selalui melalui proses engagement yang cukup panjang. Mendapatkan hasil maksimal dari pemasaran digital di mana pun platformnya dibutuhkan digital instant-trust yang harus dilalui digital process-trust.


Setelah mengetahui bahwa Anda mempunyai sedikit sahabat, malah cenderung tidak yakin apakah mereka itu teman atau sahabat, maka saran saya segeralah cari sahabat! Ya, dari sekarang bangun tangga hubungan manusia Anda, dari kenalan, teman, sampai dengan sahabat.

Cara yang paling praktis adalah memperbanyak hadir ke acara-acara yang memang terdapat calon prospek Anda. Datang ke sebuah event apa pun jangan fokus dengan isi acaranya, tetapi lihat dari sisi konteks. Manusia membutuhkan manusia lain untuk melakukan hal apa saja, termasuk di dalam bisnis. Tetapi hanya sahabat yang akan ikut ‘terbang’ bersama bisnis Anda dan merasakan naik turunnya tekanan udara di atas langit.

Kalau Anda sepakat dengan saya, sejatinya banyak orang atau bisnis yang sukses di luar sana sederhananya karena mereka punya banyak sahabat. Sebut saja dari Sandiaga Uno sampai dengan Ray Kroc, pemilik merek besar McDonald yang mempunyai teman bernama Walt Disney di masa perang dunia I. Pada akhirnya, Kroc mendapatkan banyak pengalaman dan ilmu bisnis dari teman yang kemudian menjadi sahabatnya, yaitu seorang pemilik merek Disney, Walt Disney.

Langkah praktis berikutnya, cek kembali media sosial yang Anda miliki. Mulai lakukan langkah pendekatan pemasaran digital manusia ini dengan jangan hanya memberikan ‘like’ dan ‘ comment’ di setiap ‘postingan’. Tetapi ‘share’ secara berkala untuk setiap posting-an yang menurut Anda baik.

Kemudian, apabila Anda melihat kenalan atau teman Anda ini sangat memungkinkan untuk berkomunikasi lebih lagi, sapa mereka melalui pesan pribadi atau ‘japri’ melalui private message. Ajak mereka untuk bertemu atau sekadar minum kopi atau makan siang bersama.

Jangan anggap remeh satu orang sahabat, karena manusia tidak bisa hidup sendiri. Sahabat dari sahabat Anda adalah sahabat Anda juga. Jadi, silakan lakukan perhitungan matematika sendiri.

Dunia digital seolah melupakan kita terhadap hubungan manusia yang sangat menjadi fondasi inspirasi teknologi digital. Manfaatkan teknologi bukan untuk melupakan dasar kemanusiaan Anda. Teknologi kita jadikan sebagai alat untuk mempercepat tangga sosial Anda.●

Foto-Foto: drfone.wondershare.com


Mobile Payments and Cashless Society

Oleh Mei Lee Quah

Digital Transformation Practice Frost & Sullivan



Tingkat penetrasi ponsel pintar (smartphone) di Asia Pasifik merupakan yang tertinggi di dunia. Kebijakan yang konsisten dari pemerintah lokal untuk memajukan dan melahirkan masyarakat nontunai (cashless society) telah memberikan manfaat kepada pasar pembayaran bergerak (mobile payments) di wilayah ini.

Negara maju seperi Singapura, Korea Selatan, dan Australia memimpin proses transformasi ini. Tekanan peraturan serta pertumbuhan infrastruktur yang cepat dari negara tersebut turut memberi dampak positif kepada negara berkembang seperti Malaysia, Indonesia, dan China.

Dengan begitu, negara-negara tersebut berpeluang untuk meningkat ke jajaran yang sama seperti negara berpenghasilan tinggi.


Semua tentang ponsel pintar

Nontunai dianggap sebagai katalis untuk pasar mobile payment, baik di pasar yang penggunaan kartunya mulai bertransisi secara bertahap kepada penggunaan mobile payment maupun di pasar yang sedang naik daun dengan konsumen yang menggantikan uang tunai menggunakan mobile payment. Keduanya didorong oleh pertumbuhan penetrasi penggunaan ponsel pintar di wilayah ini.

Secara ideal, masyarakat nontunai berpusat pada ekosistem yang hanya menggunakan metode e-payment seperti e-money dan kartu debit atau kartu kredit. Namun, untuk dapat mencapai ke sana, mobile payment harus menjadi faktor pendorong utama. Ini berarti mobile payment harus berada di semua tempat, berbasis aplikasi, berbiaya rendah, dan solusi online di wilayah di mana ponsel pintar jamak ditemui.

Kita tahu bahwa mobile payment telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari. Mulai dari penerimaan pembayaran seperti pembayaran mikro, layanan keuangan dan ritel, hingga pengusaha melihat telepon selular sebagai alat pembayaran. Biaya riset dan pengembangan untuk membuat konsep seperti Amazon Go, pembayaran di dalam kendaraan (in-vehicle payments) dari Honda untuk pembayaran parkir dan bahan bakar dengan kerjasama dengan Visa, serta layanan robot pelayan dari PepperSoftbank dibuat bekerja sama dengan MasterCard.

Bersamaan dengan tekanan biaya yang semakin meningkat, ekosistem keuangan (seperti bank, penyedia dan pengusaha) akan berubah mendukug pembayaran bergerak.


Baca Juga: Dari Aborsi Mobnas ke Terobosan Tesla?


Asia Pasifik

Saat ini, pasar mobile payment di Asia Pasifik dipimpin oleh Jepang, Korea Selatan, Australia, Singapura, dan China. Tekanan kebijakan untuk penciptaan masyarakat nontunai di seluruh Asia Pasifik akan membantu membentuk pasar sebesar US$71,9 miliar (total mobile payment, tidak termasuk Cina dan India).

Nilai sebesar itu diperkirakan akan melonjak menjadi $271,5 miliar pada 2021, dan konsumen aktif akan berlipat ganda menjadi 130 juta pengguna. Angka itu masih kalah jauh dari China sendiri yang bakal membukukan pasar mobile payment senilai US$1,4 triliun pada 2021.

Dorongan regulasi, standarisasi dan ketersediaan infrastruktur pembayaran yang tersedia di mana-mana, solusi pembayaran yang komprehensif, dan perilaku konsumen lokal berperan dalam menentukan kecepatan transisi sebuah negara untuk mencapai 100% nontunai.

Di Indonesia, Frost & Sullivan memprediksi pertumbuhan signifikan bagi keuntungan pasar sampai dengan enam kali lipat untuk mobile payment. Keuntungan total pada 2015 adalah sebesar US$0,57 miliar dan akan berkembang menjadi US$3,01 miliar pada 2021. Jumlah pengguna aktif juga diprediksi akan bertambah dari 6,1 juta orang pada 2015 menjadi 20,8 juta pada 2021.

Angka itu diperoleh setelah mendapat keuntungan dari dorongan kebijakan regulasi di tengah tingkat penggunaan yang lambat, terutama pada tahap awal yang disebabkan oleh kurangnya penggunaan ponsel pintar sebagai perangkat akhir. Ini termasuk kurangnya antarmuka pengguna dan standardisasi arus pembayaran, kebutuhan akan fitur keamanan tambahan seperti otentikasi biometrik, resolusi efektif tentang isu privasi data, dan yang terpenting ponsel pintar yang tidak memiliki kemiripan dengan dompet fisik.

Kehadiran e-wallets secara lokal yang dibangun dengan standar keamanan berbeda dengan aplikasi e-wallets global pihak ketiga yang sudah tersedia menambah kebingungan lebih lanjut. Usaha yang lebih harus dilakukan untuk memenuhi kebutuhan dan harapan konsumen untuk memperlancar pertumbuhan pembayaran bergerak.


“Ubiquity”: Aturan Emas

Upaya standardisasi yang sedang dilakukan di beberapa negara dan fasilitas  contactless payment sedang berkembang. Namun, untuk mencapai 100% nontunai berarti antarmuka standar harus tersedia (dan berfungsi) di troli, toilet, untuk sumbangan ke gereja, penukaran uang, destinasi pariwisata, dan lain-lain.

Dan, ketiadaan solusi komprehensif untuk menarik segmen yang menggunakan uang tunai: warga miskin, para lansia, warga dengan keterbatasan, warga yang tinggal di daerah pedesaan, turis—siapa saja yang menyelesaikan transaksi dengan metode pembayaran, loyalitas/penghargaan/tunjangan kesejahteraan sosial, penerimaan dan, dalam beberapa kasus, bahkan identifikasi.

Pengguna tidak suka jika harus menggunakan perangkat tambahan untuk menyelesaikan transaksi sehari-hari.

Replikasi dompet fisik dan penawaran pengalaman pengguna yang lancar (seamless user experience) memerlukan standar universal. Regulator harus menangani koordinasi internasional mengenai arus pembayaran, standar aturan keamanan minimum, dan penanganan masalah privasi data. Rencana untuk mencapai 100% nontunai dan melayani pengusaha kecil serta solusi penggunaan di luar kota-kota besar dan pusat kota harus senantiasa dipikirkan.

Pemerintah dapat memimpin penggabungan identifikasi ke dalam ponsel dan mendorong penggunaan solusi komprehensif untuk semua ponsel. Pada akhirnya, fokus sekarang harus beralih ke pembayaran bergerak untuk membangun masa depan yang 100% nontunai di seluruh Asia Pasifik.


Baca Juga: Jurus Maut BlackBerry


Menyingkirkan Uang Tunai

Karena uang tunai masih dipandang sebagai pilihan pembayaran yang utama, penyedia jasa solusi tidak mengembangkan solusi mobile payment yang benar-benar mengubah ekosistem pembayaran.

Namun, Apple Pay, Samsung Pay, dan Android Pay telah mengganggu dan mengubah pasar ini. Secara kolektif, ketiganya bertanggung jawab atas lebih dari 40% transaksi mobile payment secara global. Ada juga pemain dari China (Alipay dan WeChat) serta kartu Octopus Hong Kong.

Mobile payment membentuk fraksi kecil, tapi berkembang, dari pasar pembayaran global. Bagaimana kita bisa menyalahkan perilaku konsumen dan faktor kebijakan ketika kita melihat Airbnb, Uber, dan Pokemon Go berkembang, juga melihat perilaku konsumen dan kebijakan berubah dengan solusi yang tepat?

Yang kita butuhkan adalah satu “kartu as” yang idealnya bisa bekerja di seluruh negara Asia Pasifik yang terfragmentasi. Sampai hal itu terjadi, kita tetap harus memiliki visi nontunai 100% sebagai tujuan akhir meski banyak tantangan yang dihadapi.


Dari Aborsi Mobnas ke Terobosan Tesla?

Oleh Christianto Wibisono

Founder Chairman Pusat Data Bisnis Indonesia (PDBI)


Menteri Perhubungan Singapura Khaw Boon Wan pada Senin, 9 Mei 2017, memberi insentif sebesar S$30.000 (US$22.000) untuk pembelian mobil Tesla model 3 yang diluncurkan Elon Musk pada 31 Maret 2017. Bandingkan dengan insentif Kanada sebesar C$8.000 (US$6.200). Singapura memberi insentif untuk memenuhi kriteria global city CEVS (Carbon Emmisions Vehicle Scheme). Tesla model 3 akan diterima indentor di luar Amerika Serikat (AS) awal 2018 dengan harga di AS hanya US$ 35.000 untuk penyerahan akhir 2017.

Indonesia jelas bukan Singapura yang harga mobilnya dibatasi oleh mahalnya Certificate of Entitlement, sekitar US$50.000 untuk setiap pembelian mobil baru. Indonesia adalah produsen mobil nomor 17 dari 20 negara dengan 4 besar di atas 6 juta, yaitu Tiongkok, AS, Jepang, dan Jerman. Di luar dugaan India juga sudah melejit di 5 besar. Bahkan, Tata Group membeli merk mobil mewah terkenal Jaguar Rover pada 2008, menyusul pembelian merk Volvo Swedia oleh Geely, perusahaan mobil swasta Tionghoa yang bukan BUMN milik Li Shufu dari bekas pabrik kulkas. Korea menjadi negara di luar AS, Eropa, dan Jepang yang mampu membangun industri mobil global meski pasar domestik kecil. Sedangkan Tiongkok dan India tentu mempunyai keunggulan komparatif karena pasar domestik raksasa.


Sebetulnya Indonesia punya “feng shui” yang luar biasa. Setelah membangun di Yokohama dan Osaka pada 1926, General Motors masuk pasar Hindia-Belanda pada 1927 dan membangun pabrik perakitan di Tanjung Priok yang mulai beroperasi 1938. Ini berarti raksasa mobil dunia pertama General Motors memilih Jakarta sebagai basis produksi 90 tahun yang lalu, di mana Indonesia dinilai lebih menarik daripada Singapura, dengan potensi penduduk dan wilayah Indonesia sebagai pertimbangan.

Pada 1953, Hasyim Ning menjadi raja mobil dan mendirikan perakitan kedua setelah General Motors Priok tersebut, yaitu PT Indonesian Service Company (ISC) yang akan merajai permobilan Indonesia sampai 1970-an dengan mengageni Fiat dan Ford.

Baca Juga: Tangkal Berita Negatif Perusahaan dengan 10 Kiat Ini!


Pada 1969, William Soeryadjaya dengan Astra International membeli eks pabrik General Motors yang telah dinasionalisasi menjadi PN Gaya Motor (BUMN sejak era Orde Lama Bung Karno yang sangat antimodal asing dan mengambil alih seluruh perusahaan Belanda pada 1957). Sejak itu, selama 23 tahun William dan Astra menjadi raja mobil Indonesia kedua setelah Hasyim Ning, serta merk Eropa dan AS tergusur sebagaimana tren permobilan global dengan dominasi merk Jepang mengalahkan merk AS dan Eropa.

Jatuhnya William bukan karena bisnis Astra, tetapi karena “bail-out” Bank Summa sehingga keluarga William harus menjual seluruh saham di Astra, yang terjadi enam tahun sebelum krisis moneter 1998. Tapi, sejarah tetap akan mencatat William Soeryajaya sebagai raja mobil Indonesia kedua setelah Hasyim Ning.

Pada 1996, Presiden Soeharto mengejar waktu berlakunya era perdagangan bebas (WTO) mendirikan proyek Mobil Nasional Timor yang dilaksanakan oleh putra mahkota Tommy Soeharto. Secara historis empiris memang semua negara, termasuk Jepang, AS, dan Eropa, harus selalu melampaui tahapan infant industry protection, kebijakan melindungi industri yang masih “balita” dari ancaman impor produk pesaing yang sudah lebih mapan. Itulah prinsip mobnas merk Timor yang memanfaatkan kerja sama dengan KIA yang mengubah merk Sephia menjadi Timor S515. Seandainya Astra masih di tangan William barangkali proyek Mobnas ini lebih viable dan terwujud seperti pola Hyundai dan tidak tersendat seperti Proton.



Tapi, sejarah mencatat bahwa terjadi konflik antara figur Presiden Soeharto dengan William Soeryadjaya karena dinilai pernah “arogan” menghibahkan saham kepada koperasi. Padahal, Presiden Soeharto tidak ingin istilah hibah atau belas kasihan, melainkan koperasi membeli saham konglomerat. Itu terjadi di Tapos pada 1990 dan krisis Bank Duta yang mengakibatkan Soeharto memerlukan dana bail-out, yang juga tidak “disumbang” oleh William. Itu berakibat tidak ada privilege untuk Astra. Krismon langsung menghentikan proyek mobnas Timor karena International Monetary Fund (IMF) mencoret proyek itu paling awal bersama monopoli cengkeh BPPC.

Selang 16 tahun kemudian, pada Januari 2012, Walikota Solo Ir Joko Widodo melakukan terobosan dengan mempromosikan mobil perakitan Esemka hingga memopulerkan sosoknya dan memenangkan pemilihan gubernur DKI pada 2012. Melejit jadi presiden pada 2014, Presiden Jokowi sempat menyaksikan MoU Proton Malaysia dengan perusahaan nasional Indonesia untuk mengembangkan kerja sama Proton yang segera memperoleh kritik dari mereka yang gerah dengan koalisi asing dan bukan murni nasional.



Pusat Data Bisnis Indonesia (PDBI) telah mengkaji sejarah industri mobil global yang menyisakan dua pelaku di AS (pelaku ketiga yaitu patungan Chrysler dengan Fiat Italia), 3 produsen Jerman (Audi VW, BMW dan Mercedes Benz); dan 2 Prancis (Peugeot, Citroen dan Renault yang bekerja sama dengan Nissan Jepang yang merupakan satu-satunya negara dengan hampir selusin merk mobil, yaitu Toyota, Nissan, Honda, Mazda, Mitsubishi, Isuzu, Suzuki, Hino, Subaru, Daihatsu yang juga mengalami konsolidasi dan kemitraan seperti Toyota Daihatsu.

Memang sudah sangat terlambat untuk memakai pola mobnas kecuali pemerintah melakukan terobosan leapfrog, membangun mobil elektrik seperti Tesla, atau berkolaborasi dengan Tesla menjadikan Tesla sebagai “mobnas” dengan syarat membangun pabrik di Indonesia dan saham substansial yang dialokasikan untuk Indonesia (di atas 35%). Hyundai memiliki 2/3 saham di KIA sehingga memungkinkan entitas Korea itu melejit menjadi produsen mobil nomor empat terbesar sedunia setelah Toyota, General Motors, dan Volkswagen.

Sudah 90 tahun, hampir seabad sejak General Motors memilih Jakarta sebagai perakitan mobil kedua di Asia setelah Jepang. Ironis bahwa sekarang kita tidak mampu mengembangkan merk nasional hanya karena gelombang politik kroni melawan arus pasar yang efisien melanda industri otomotif kita. Adakah terobosan” Tesla Indonesia”? Ikuti pembahasan “Seabad Otomotif Indonesia” oleh PDBI di Annex Building, Wisma Nusantara, Selasa, 29 Agustus 2017.

Foto-Foto: PDBI, Toyota, General Motors

Jurus Maut BlackBerry


Oleh Jeffrey Bahar

Group Deputy CEO Spire Research and Consulting


Ketika hampir semua orang menenteng ponsel Nokia, diam-diam Research in Motion (RIM) terus melakukan riset untuk mengembangkan teknologi pager yang dimilikinya. Alhasil, pada 1999 perusahaan asal Kanada itu memperkenalkan pager BlackBerry yang mampu menerima e-mail dari server Microsoft Exchange.

Sebuah kemajuan yang sangat berarti dalam industri telekomunikasi, yang menjadi jalan bagi BlackBerry untuk menggarap pasar korporasi. Sejak itu, banyak perusahaan yang menggunakan perangkat BlackBerry 957 untuk mempermudah surat-menyurat dengan karyawannya atau pun perusahaan lain.

Merek BlackBerry makin populer setelah meluncurkan BlackBerry Pearl 8100 untuk konsumen. Berbeda dengan perangkat-perangkat keluaran pemimpin pasar (Nokia) yang masih berupa ponsel fitur (feature phone), BlackBerry Pearl menawarkan fungsi multimedia seperti kamera, walau beresolusi rendah.

Kekuatan BlackBerry tak lain juga berkat layanan instant messaging-nya, BlackBerry Messenger (BBM) yang eksklusif. Pengguna hanya bisa mengirimkan pesan ke pengguna lain setelah keduanya berbagi personal identity number (PIN). BBM dirasa lebih menarik karena pengiriman pesannya berdasarkan data internet yang dibayarkan secara paket, bukan per pesan seperti SMS.


Konsumen, terutama di negara berkembang seperti Indonesia, rela membeli ponsel baru yang penting mirip BlackBerry—jika tak sanggup membeli BlackBerry yang lebih mahal.


Papan ketiknya yang QWERTY menjadi keunggulan lain. Saking trennya, yang jika menggenggam BlackBerry seolah lebih berkelas, ponsel-ponsel buatan China pun menduplikasi model perangkat asal Kanada itu. Konsumen, terutama di negara berkembang seperti Indonesia, rela membeli ponsel baru yang penting mirip BlackBerry—jika tak sanggup membeli BlackBerry yang lebih mahal.

Pendapatan RIM pun terus meroket. Jika pada 2002, penjualan RIM membukukan US$294 juta, tiga tahun kemudian sudah melesat menjadi US$1.350 juta. Kinerja keuangan RIM semakin berlipat hingga pada 201o mencatatkan penjualan sebesar US$14,95 miliar dan US$19,9 miliar pada 2011.

Namun, siapa sangka jika kejayaan BlackBerry tidak berlangsung lama. Biangnya adalah kehadiran sistem operasi Android milik Google. Android lebih berkembang karena menawarkan sistem operasi terbuka, bisa digunakan oleh merek apa saja yang hendak memanfaatkannya. Sementara BlackBerry menganut sistem operasi tertutup. Akibatnya, banyak merek ponsel hadir ke pasar berbasis Android dengan menawarkan fitur-fitur yang kurang lebih sama dengan BlackBerry.

Sejak itu, pamor BlackBerry, sang pengusik Nokia yang bersistem operasi Symbian, mulai meredup tersalip oleh ponsel-ponsel pintar bersistem operasi Android. Samsung, merek ponsel asal Korea Selatan, yang sebelumnya tidak diperhitungkan, justru melejit menggantikan kepopuleran “Si Hitam” tersebut. Sehingga pangsa pasar BlackBerry yang sudah 18,7% pada 2010, kembali menurun menjadi 11,7% pada 2011.


Penurunan kinerja BlackBerry bagaikan mobil tanpa rem alias blong.


Penurunan kinerja BlackBerry bagaikan mobil tanpa rem alias blong. Segala upaya dilakukan oleh manajemen RIM untuk menghentikan kemerosotan penjualan, tapi tak berhasil. Pada 2012, nilai saham tidak lebih dari US$14, jauh di bawah US$140 pada 2008. Pada kuartal satu 2012, RIM rugi bersih US$581 juta, dan sahamnya sudah berkurang menjadi hanya US$9,01.

BlackBerry 10 yang digadang-gadang menjadi “obat mujarab” kejatuhan BlackBerry tak juga berhasil menghentikan penurunan kinerja. Ujung-ujungnya pada September 2013 RIM mesti jatuh ke tangan beberapa investor baru yang dipimpin Fairfax Financial Holdings, pemegang 10% saham RIM, senilai US$4,7 miliar.

Penyelamatan yang Menarik

Akuisisi RIM, yang kemudian namanya diganti menjadi BlackBerry Limited, juga tak membuat perusahaan itu sembuh dari keterpurukan. Sehingga perusahaan mengambil sikap untuk membuka aplikasi BBM-nya ke semua sistem operasi. Sayangnya, aplikasi serupa seperti WhatsApp dari WhatsApp Inc, Amerika Serikat, yang menautkan berdasarkan kontak ponsel pengguna semakin agresif.

Belakangan, BlackBerry mengeluarkan jurus mautnya, boleh dibilang untuk sekadar bertahan. Sebab, pangsa pasarnya semakin lama semakin hilang dan kini tinggal 1%. Jurus maut itu yaitu memberikan keleluasaan kepada mitranya di berbagai negara untuk menggunakan paten-patennya. Untuk perangkat kerasnya, BlackBerry memberikan lisensi kepada PT Tiphone Mobile Indonesia Tbk. yang sudah menghasilkan BB Merah Putih.

Lisensi produk perangkat keras BlackBerry tidak hanya diberikan kepada perusahaan Indonesia, pasar terbesar BlackBerry, tapi juga perusahaan-perusahaan lokal di India, Bangladesh, Sri Lanka, dan Nepal. Izin itu pun diberikan kepada perusahaan yang lebih besar cakupannya, yakni TCL Corp, asal China.

Jika jurus maut BlackBerry ini gagal, itu berarti jurus tersebut justru tak ubahnya “jurus mempercepat maut BlackBerry”.


Sementara itu, BBM-nya diserahkan kepada PT Kreatif Media Karya (KMK) Online, divisi PT Elang Mahkota Teknologi (Emtek), yang juga asal Indonesia, selama enam tahun sejak 2016. KMK diizinkan memanfaatkan kecanggihan aplikasi BBM dengan nilai lisensi sebesar US$207,5 juta. KMK bersedia membayar senilai itu karena akan diintegrasikan dengan bisnis digitalnya. Lagi pula, 63 juta dari 200 juta pengguna BBM berasal dari Indonesia.

Pertanyaannya, apakah jurus maut BlackBerry itu akan berhasil menyelamatkan kinerja perusahaan? Untuk sementara waktu jelas bisa, karena ada pemasukan dari pembayaran lisensi yang tidak sedikit. Tapi, untuk jangka panjang belum tentu. Sebab, pemegang lisensi pasti juga akan belajar untuk mengembangkan teknologi serupa sendiri atau beralih ke teknologi yang sama dengan lisensi yang lebih murah.

Apakah merek BlackBerry begitu kokoh saat ini? Rasanya tidak. Ini berbeda dengan eksklusivitas iPhone buatan Apple Inc. yang lebih dipengaruhi oleh faktor gaya hidup. Ini juga semakin jauh berbeda dengan pengusung-pengusung Android yang terus berlomba-lomba melakukan inovasi. Seperti kita ketahui, para pengguna BBM pun kian hari kian meninggalkannya. Jadi, jika jurus maut BlackBerry ini gagal, itu berarti jurus tersebut justru tak ubahnya “jurus mempercepat maut BlackBerry”.●


Data TechnoBusiness

Spire Research and Consulting merupakan perusahaan periset pasar dan konsultasi bisnis untuk pasar global, terutama di negara-negara berkembang. Perusahaan yang didirikan pada 2000 ini memiliki kantor perwakilan di semua negara Asia Tenggara, ditambah China, Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Jepang, dengan kantor pusat di Singapura.

Persoalan Mindset

Oleh Hadi Kuncoro
CEO aCommerce Indonesia

Ketika saya didaulat menjadi salah satu pembicara mewakili First Logistics dan Saqina, tempat saya bekerja sebelumnya, dalam ajang Last Mile Fulfilment Asia di Singapura dua tahun lalu, saya masih ingat betul betapa hanya sedikit wakil dari Indonesia. Kalau pun ada, sebagian tidak benar-benar berdarah Jawa, Sumatera, atau Papua, melainkan bule-bule dari perusahaan global semacam Rocket Internet.

Tak disangka, kini lansekap e-commerce regional, bahkan global, berubah. Dalam event-event di tempat yang sama, wakil-wakil dari Indonesia telah mendominasi. Kisah-kisah sukses e-commerce yang dilahirkan pemuda-pemudi Indonesia mengalir deras begitu rupa. Mungkin dunia e-commerce sudah mulai berbalik. Tapi, apa betul begitu?

Belum lama ini, saat peluncuran Association of Technology Startup Indonesia di Jakarta, saya ditanya oleh Sunil Tolani, ketua bidang agro tech asosiasi tersebut. Pertanyaannya begini: “Bagaimana kesiapan start up Indonesia dalam menghadapi persaingan di ranah regional ASEAN dan global?” Satu pertanyaan yang sangat menarik.

Menurut saya, kita sudah berhasil membalikkan posisi dari sekadar peserta menjadi pembicara di seminar-seminar e-commerce dunia. Pasar yang demikian besar ditambah keberhasilan dalam berinovasi telah mengantarkan kita ke panggung-panggung global. Tidak sedikit start up yang didirikan pemuda-pemudi Indonesia memenangkan kompetisi berskala internasional.

Akan tetapi, harus disadari bahwa persaingan tidak sebatas mendirikan perusahaan. Di sini masalahnya. Banyak di antara kita yang berhasil mendirikan start up, tapi sering kali berhenti di tengah jalan karena tidak sanggup menumbuhkannya menjadi smart up dan scale up. Ini persoalan mindset!

Itu berarti, membuat start up terasa mudah, menumbuhkannya yang jauh lebih sulit, apalagi di era digital ini. Untuk itu, seorang founder dan leader harus visioner. Tidak hanya itu, juga mesti memahami konsep VUCA secara kuat dan matang. Apa itu VUCA? VUCA merupakan singkatan dari Volatility, Uncertainty, Complexity, dan Ambiguity.

Volatility; perubahan yang sangat cepat. Teknologi berkembang dengan sangat cepat. Perubahan platform serta munculnya aplikasi dan fitur-fitur baru memaksa kita untuk bisa secepat mungkin beradaptasi dengan kecepatan yang terjadi. Sebab, perilaku konsumen berubah, bisnis model baru pun bermunculan. Jika kita tidak tangkas, maka kita yang semula start up disrupter berubah menjadi disrupted oleh start up lainnya.

Uncertainty; sulitnya memprediksi situasi dan keadaan ke depan. Saat ini, ekonomi saling terhubung, baik regional maupun global. Teknologi telah berperan memendekkan semua rantai bisnis sejak dari produksi hingga distribusi; dari pabrik, tangan penjual, sampai pembeli.

Kita tidak tahu apa yang terjadi di dunia e-commerce besok ketika Amazon masuk ke negeri ini dan Alibaba memperkuat tajinya di Lazada. Sementara, pemerintah mengeluarkan regulasi bahwa nilai impor ritel kita yang non customs declaration naik dari semula US$50 menjadi US$100. Sehingga, mau tidak mau produk lokal kita harus sesegera mungkin memasang kuda-kuda. Kita harus berpikir the best diffence is by doing offensive.

Complexity; dunia milenial ini semakin terintegrasi dan terhibrida dalam lingkup digital, semakin kompleks dalam percaturan pengembangan bisnis. Contoh, apakah kita pernah berpikir sebelumnya jika perusahaan taksi yang amat perkasa di bisnis transportasi akan “terbunuh” oleh perusahaan teknologi? Kini, kita hampir setiap hari mendengar aksi protes pengemudi taksi dan angkutan umum lainnya terkait keberadaan Go-Jek, Uber, dan Grab.

Contoh lain, barangkali sekarang ini perusahaan perbankan sedang deg-degan karena, selain bertempur dengan sesama bank, mereka juga mesti berhadapan dengan perusahaan teknologi finansial (financial technology). Jika di transportasi ada Go-Jek, di industri finansial ada GoPay (yang juga keluaran Go-Jek) dan lain sebagainya.

Ambiguity; tidak jelas. Saat ini, kita sering menghadapi sebuah situasi yang sulit dicari perbedaannya antara yang nyata dan abu-abu. Pasalnya, banyak sekali informasi malang melintang yang terkadang membuat bisnis menjadi ambigu dalam menentukan strategi. Kalau sudah begitu, efeknya jelas: salah strategi berarti mati.

Kembali ke awal, sekali lagi, menurut saya, semua itu bertumpu pada bagaimana mindset kita dalam memulai bermimpi membangun start up; berpikir tanpa batas; dan mempelajari banyak aspek dalam penguatan keahlian sesuai tahapan-tahapan dari start up, smart up, dan scale up. Jangan mentang-mentang orang teknologi hanya teknologi saja jagonya. Kalau jadi founder saat membuat start up, setelah itu mulailah belajar bagaimana cara membaca laporan keuangannya. Soalnya, biar gampang mendapatkan dana dari investor.

Ah, saya yakin para founder dari start up-start up di Indonesia sudah pintar-pintar. Sekarang, kuartal satu 2017 segera berakhir, bagaimana dengan jualan Anda? Oke, kan?**

Nokia yang Kepedean


Oleh Jeffrey Bahar, Group Deputy CEO Spire Research and Consulting

Akhir-akhir menjelang pemilihan presiden Amerika Serikat pada 8 November 2016, hampir semua polling memenangkan kandidat dari Partai Demokrat, Hillary Clinton. Donald Trump, sang lawan dari Partai Republik, tidak pernah mendapatkan elektabilitas yang lebih besar. Hillary pun semakin percaya diri (pede) karena perbandingan keterpilihannya kian meninggalkan Trump.

Dalam McClatchy-Marist Poll pada Agustus, misalnya, Hillary memperoleh 48% suara dibandingkan 33% yang memilih Trump. Persentase itu meningkat dari 42% berbanding 39% satu bulan sebelumnya. Elektabilitas yang terus naik itu menjadi bekal bagi Hillary, istri Mantan Presiden Bill Clinton, untuk semakin yakin dirinya bakal memenangi pemilihan presiden yang ke-58 tersebut.

Suara Hillary bertambah dan suara Trump menurun dalam survei lantaran beberapa hal, salah satunya terkait suku, agama, ras, dan antargolongan (SARA). Trump dianggap berbahaya karena mengusung SARA dengan hendak membatasi pergerakan kaum muslim jika terpilih menjadi presiden. Rencana konglomerat properti itu memancing reaksi publik dan menganggapnya tak pantas.

Tidak hanya itu, Trump juga akan membuat kebijakan baru bagi imigran, terutama yang datang dari negara-negara Islam dengan melarang masuk ke negaranya. Kebijakan itu ditentang banyak pihak, tidak terkecuali perusahaan-perusahaan teknologi yang berbasis di Silicon Valley, California. Pasalnya, perusahaan-perusahaan teknologi membutuhkan orang-orang berbakat, dan mereka tak sedikit yang datang dari negara-negara yang mendapat ancaman akan dilarang.

Hingga malam menjelang pemilihan pun, Clinton yang dianggap lebih banyak menyebarkan pesan damai cukup pede akan memenangi pertarungan. Meski dua minggu sebelum pemilihan ia “diganggu” dengan rekomendasi Federal Bureau of Investigation (FBI) atas dugaan skandal e-mail saat menjabat menteri luar negeri, lembaga-lembaga survei dan pengamat-pengamat politik juga tetap mengunggulkan dirinya.

Sepanjang pagi hingga siang pada 8 November 2016 pemilihan presiden Amerika Serikat berlangsung. Semua warga dari 50 negara bagian, Distrik Columbia, dan wilayah administratif lainnya—yang diwakili oleh elektor-elektor presiden menaruh harap kandidat pilihannya memenangi pemilihan. Tidak hanya media lokal, media-media global terus memancarkan laporannya tanpa jeda.

Namun, apa yang terjadi? Pasca-penghitungan suara cepat (quick count) sore harinya, sebagian warga, pengamat politik, dan lembaga-lembaga survei terdiam. Mereka heran, bagaimana mungkin polling yang selalu mengunggulkan Hillary justru secara nyata dimenangi Trump, sang pemicu kontroversi itu? Bagaimana mungkin orang yang banyak menawarkan program tak populer malah disukai warga Amerika?

Sepertinya selama kampanye berlangsung, Hillary memang terlalu percaya diri alias kepedean. Ia menganggap hasil survei sepenuhnya menggambarkan kenyataan, program-program yang mengikuti arus diyakini disukai elektor. Nyatanya tidak. Trump, yang omongannya sering kali menuai kecaman, justru lebih disukai elektor dari electoral-electoral college.


Berdasarkan hasil akhir, Trump memperoleh 270 electoral vote, lebih banyak jika dibandingkan dengan 228 yang didapatkan Hillary. Jumlah electoral vote itu sudah lebih dari cukup karena kandidat presiden Amerika Serikat membutuhkan 270 dukungan elektor untuk berkantor di Gedung Putih.


Berdasarkan hasil akhir, Trump memperoleh 270 electoral vote, lebih banyak jika dibandingkan dengan 228 yang didapatkan Hillary. Jumlah electoral vote itu sudah lebih dari cukup karena kandidat presiden Amerika Serikat membutuhkan 270 dukungan elektor untuk berkantor di Gedung Putih. Setelah itu, para pengamat politik pun berujar bahwa Trump berpegang teguh pada insting dan apa yang ia lakukan itulah yang memang sedang disukai publik Negeri Paman Sam.

Artinya, keunggulan demi keunggulan tidak menjamin seseorang bisa benar-benar memenangkan persaingan, salah satunya dalam pemilihan presiden Amerika Serikat akhir 2016. Buktinya, Hillary yang sudah terlanjur kepedean akibat prediksi-prediksi tersebut malah takluk dari Trump yang tak pernah unggul dalam jajak pendapat sebelumnya.

Tidak di Amerika, tidak di Indonesia. Kita masih ingat betapa Basuki Tjahaja Purnama amat pede akan memenangi pemilihan gubernur DKI Jakarta pada 15 Februari 2017. Basuki, atau yang akrab dipanggil Ahok, sudah jauh-jauh hari yakin akan mengalahkan lawan-lawannya hanya dalam satu putaran pemilihan. Hal itu wajar karena sebagai gubernur, ia menganggap telah bekerja benar, ada hasilnya, dan memberikan banyak sekali perubahan.

Keberanian Ahok dalam menerapkan kebijakan dan melawan siapa saja yang tidak patuh pada aturan menarik simpati warga. Ia bahkan ingin maju kembali dalam pemilihan gubernur lewat jalur independen karena tak percaya partai politik. Langkah itu pun semakin mengundang dukungan yang terbukti warga bersedia mengumpulkan hingga 1 juta fotokopi kartu tanda penduduk secara sukarela untuk Ahok.

Sayangnya, dukungan yang diyakini besar membuat Ahok kepedean. Saking pede-nya, ia terlalu berani berbicara apa saja, yang kadang-kadang dengan nada kelewat keras. Satu kali, ia pun dituduh menistakan agama. Padahal, publik tidak siap dengan karakter Ahok yang demikian. Elektabilitas Ahok yang di atas 50% lantas turun dan tidak beda jauh dengan Anies Baswedan-Sandiaga Uno dalam pemilihan. Ahok pun tak bisa menang satu putaran.

Ranah Teknologi

Tidak di dunia politik, tidak di industri teknologi. Yang namanya kepedean, hasilnya pasti tidak bagus. Sebab, terlalu pede bersifat tidak realistis, cenderung berlebihan dengan apa yang seharusnya, tidak sesuai dengan kemauan pasar. Nokia contohnya. Pada awal 2000-an, siapa yang tidak kenal dengan Nokia? Merek asal Finlandia itu menguasai hampir seluruh pasar ponsel global sejak akhir 1990-an hingga 2012.

Nokia, yang awalnya berupa telepon mobil berukuran besar produksi bersama antara Mobira dan produsen televisi Salora, dengan nama Nokia Mobira Talkman pada 1985, telah berubah menjadi raja ponsel dengan penjualan ratusan juta unit. Nokia 1100, ponsel berfitur layar warna, kamera, dan pesan MMS yang diluncurkan pada 2003, misalnya, terjual hingga 250 juta unit. Seri ini bahkan kembali laris pada 2005.

Namun, kerajaan Nokia mulai goyah setelah raksasa internet Google yang berbasis di Silicon Valley, California, Amerika Serikat, memperkenalkan sistem operasi Android untuk perangkat bergerak. Sistem operasi yang bersifat terbuka (open source) itu lantas dipakai banyak merek, salah satunya Samsung asal Korea Selatan. Penggunaan Android semakin dibutuhkan seiring dengan kebutuhan pengguna untuk mengakses internet melalui ponsel pintar (smartphone).

Nokia yang keukeuh tak mau mengadopsi Android akhirnya mulai tergerus, dan Samsung benar-benar mengalahkan penjualan pendahulunya itu pada awal 2012. Mengacu pada Strategy Analytics, Inc., firma riset dan konsultasi pasar teknologi yang memiliki kantor di Amerika Utara, Eropa, dan Asia, kepedean Nokia untuk tetap menggunakan sistem operasi Symbian berbuah pahit.

Dalam laporan tersebut, pada kuartal pertama 2012 Samsung berhasil menjual 93,5 juta unit ponsel secara global, sedangkan Nokia hanya 82,7 juta unit. Jika dibandingkan dengan penjualan satu model Nokia 1100 pada 2003, tentu tidak sampai separuhnya. Apple, produsen iPhone yang juga mempunyai sistem operasi sendiri, nasibnya sama dengan Nokia, yakni tersalip oleh Samsung karena hanya menjual 35,1 juta unit.

Rupanya kekalahan itu merupakan awal dari kekalahan-kekalahan berikutnya. Nokia yang tetap merasa pede dengan teknologinya ternyata tak mampu meyakinkan pasar ponsel global. Sejak saat itu penjualan Nokia semakin anjlok, sementara di waktu yang sama Samsung kian mendominasi. Tidak berhenti sampai di situ, sampai-sampai merek ponsel pintar Nokia mesti dilepas ke Microsoft senilai US$7,2 miliar pada 25 April 2014.

Sampai saat ini, merujuk pada data yang diliris IDC, Nokia belum kembali ke daftar lima besar merek ponsel global. Begitulah, merek yang kepedean, tidak cepat mengadopsi perubahan di zaman yang serba-cepat berubah akibat perkembangan teknologi, akhirnya tersingkir dalam persaingan. Di ranah internet, barangkali Yahoo! bisa menjadi contoh lain, yang kalah dari Google, follower-nya. Di dunia politik pun sama. Buktinya seperti cerita Hillary dan Ahok tadi. Karena itu, di mana pun kita, apa pun bisnis kita, sebaiknya jangan lengah, dan jangan kepedean!**


Data TechnoBusiness

Spire Research and Consulting merupakan perusahaan periset pasar dan konsultasi bisnis untuk pasar global, terutama di negara-negara berkembang. Perusahaan yang didirikan pada 2000 ini memiliki kantor perwakilan di semua negara Asia Tenggara, ditambah China, Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Jepang, dengan kantor pusat di Singapura.

Pelajaran dari Yahoo!

Oleh Jeffrey Bahar, Deputy CEO Spire Research and Consulting

Ketika armada-armada American Airlines pada awal 1990-an terbang semakin tinggi dan merajai hampir seluruh destinasi penerbangan di dunia, Jerry Yang dan David Filo tengah asyik memecahkan satu keinginan mereka: membentuk perusahaan dunia maya. Awal 1994, apa yang mereka cita-citakan benar-benar terwujud. Lahirlah perusahan internet bernama Yahoo!

Nama Yahoo merupakan kepanjangan dari “Yet Another Hierarchical Officious Oracle”, yang berarti tempat bertanya yang paling tahu yang telah disusun secara bertingkat dan sistematis. Ada pula yang mereka-reka bahwa Yahoo diambil dari bahasa Ibrani, yakni YHMH (Yahweh), yang bermakna Tuhan. Mungkin dikaitkan dengan sifat hanya Tuhanlah yang paling tahu segalanya.

Terlepas dari itu, Yang, Filo, dan Yahoo! memang satu-kesatuan dari perkembangan internet global yang fenomenal. Pada akhir 1990-an hingga awal 2000-an, siapa yang tidak menggunakan Yahoo!? Siapa yang tidak melakukan pencarian di Yahoo! Search? Siapa yang tidak berkirim surat via Yahoo! Mail? Siapa yang tidak chatting dengan Yahoo! Messenger?

Yahoo! Groups-nya pun tak bisa lepas dari tempat berkumpul dan bertukar pikiran antar-anggota komunitas secara nyata di dunia maya. Selain itu, masih banyak lagi layanannya. Sama seperti maskapai American Airlines, yang saat itu hanya kalah destinasi dari United Airlines tapi menang dari sisi jumlah armada dan pendapatannya, Yahoo! terus melanglang buana hingga semua orang tergantung kepadanya.

Walhasil, popularitas Yahoo! terus menanjak, pendapatannya semakin meningkat, valuasinya pun kian menggelembung. Kebetulan Yahoo! memang lahir pada masa terjadinya gelembung dotcom (dotcom bubble), gelembung yang dipicu penemuan teknologi world wide web, yang menyebabkan nilai saham situs berawalan e- dan berakhiran .com melonjak tajam.

Hingga akhirnya Yahoo! dikenal sebagai raja internet bernilai US$125 miliar. Tentu saja, kekayaan Yang dan Filo juga terkerek naik. Mereka pun berani mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang sekiranya menarik, seperti Broadcast.com, radio internet yang didirikan Christoper Jaeb, Todd Wagner, dan Mark Cuban pada September 1995, seharga US$5,7 juta pada April 1999. Itu menjadi akuisisi termahal Yahoo!

Mereka juga mengambil alih Geocities, perusahaan layanan web hosting yang berdiri pada November 1994, pada 1999 senilai US$4,5 juta. Masih banyak lagi yang mereka akuisisi selain kedua perusahaan itu. Di Indonesia, sempat mengambil Koprol, lalu mematikannya. Dengan kekayaan dan kekuatannya, Yang dan Filo asyik memandang ke depan tapi rupanya lupa melihat ke belakang.

Sebagai raja, Yahoo! memiliki pengguna yang sangat banyak di seluruh dunia. Namun, pada saat yang sama, penggunanya mulai merasa resah karena layanan-layanan Yahoo! dianggap kurang aman. Pada saat yang sama pula, Google muncul. Andaikan Yahoo! pintar, jangan biarkan Google besar dan menjadi kompetitor yang kuat dengan: memperbaiki sistem keamanan internal sekaligus, misalnya, mengakuisisi sang rival itu.

Sepertinya kala itu Yang dan Filo kurang waspada, atau malah sengaja meremehkan sang follower. Kalau benar menganggap remeh, itu artinya mereka lupa pada diri sendiri. Mereka lupa bahwa Yahoo! yang baru lahir tiba-tiba bisa  menjadi raja teknologi dunia. Terbukti, kini Yahoo! bukan apa-apanya dibanding Google. Apa yang menjadi andalan Yahoo! telah dimiliki semua oleh Google.

Google telah menjelma menjadi raja internet global, sementara Yahoo! semakin hari semakin terperangkap ke ranah kematian. Berkali-kali selama bertahun-tahun Yahoo! ditawarkan ke investor, tapi gagal. Baru pada 25 Juli 2016 Verizon Communications Inc., perusahaan telekomunikasi asal Amerika Serikat, bersedia mengakuisisinya senilai US$4,83 miliar.

Hah, US$4,83 miliar? Semua pasti menggeleng-gelengkan kepala. Sebuah perusahaan yang pada masa kejayaannya bernilai US$125 miliar, kini hanya dihargai dengan akuisisi yang sangat amat kecil. Menyedihkan bukan? Tapi, Yahoo! tidak sendiri. Research in Motion, produsen ponsel pintar BlackBerry asal Kanada, akhirnya juga terseok-seok setelah berkibar sebentar. Nokia, rajanya ponsel fitur global asal Finlandia, sekonyong-konyong tak berdaya walau tak goyah beberapa dekade pada masanya.

Semua itu, jika dirumuskan, ada satu pelajaran yang sangat penting dan menarik, yakni mereka kurang antisipatif. Mereka memang sudah berada di zaman teknologi, bahkan mereka sendiri perusahaan teknologi, tapi mereka lupa bahwa teknologi itulah yang mampu mengubah semuanya menjadi amat cepat. Kompetitor yang baru lahir bisa tiba-tiba menggeser raksasa karena kebaruan teknologinya.

Yang pasti, meski di tangan pemilik baru, Yahoo! semakin sulit melawan Google yang sudah terlanjur menggurita ke mana-mana. Sepertinya Yang dan Filo justru konsisten mengikuti American Airlines yang pada pertengahan 2010 juga mulai sibuk mencari pembeli, bangkrut pada November 2011, dan harus merger dengan US Airways Group 1,5 tahun kemudian.**


[blockquote style=”3″]

Data TechnoBusiness ID

Spire Research and Consulting merupakan perusahaan periset pasar dan konsultasi bisnis untuk pasar global, terutama di negara-negara berkembang. Perusahaan yang didirikan pada 2000 ini memiliki kantor perwakilan di semua negara Asia Tenggara, ditambah China, Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Jepang, dengan kantor pusat di Singapura.


Ballmer dan Gates

Oleh Jeffrey Bahar, Deputy CEO Spire Research and Consulting

Sebagai pebisnis, Steve Ballmer selalu mengingatkan akan pentingnya skenario demi skenario perusahaan dalam menghadapi marabahaya. Marabahaya itu bisa berasal dari mana saja, baik luar maupun dalam. Saking terus-terusan mengingatkan perihal perlunya menyusun skenario demi skenario semacam itu, ia lantas dijuluki sebagai pakar kekhawatiran.

 ballmer-dan-gates-2 Ballmer tidak sendirian. Wakil presiden di perusahaan raksasa Microsoft pada 1980-an itu didampingi oleh suhu paranoia, yakni Bill Gates, yang notabene bosnya sendiri. Seperti diceritakan dalam buku berjudul Great by Choice karya Jim Collins dan Morten T. Hansen, Ballmer meninggalkan studinya di Stanford Graduate School of Business untuk bergabung dengan petualangan karibnya.

Sebagaimana dikenang Ballmer dan dicatat dalam buku tersebut, ia melakukan kalkulasi tentang pertumbuhan dan memutuskan Microsoft perlu mempekerjakan 17 orang. Gates kaget dan menganggap usulan itu membahayakan perusahaan karena akan menambah pengeluaran cukup besar. Padahal, Microsoft mesti menggalang pemasukan, bukan pengeluaran.

Kala itu, tentu Microsoft belum sebesar sekarang. Namun, sebesar apa pun Microsoft sepertinya kekhawatiran Gates tetap perlu melekat sebagai penyeimbang agresivitas perusahaan. Apalagi di saat sulit seperti sekarang ini, efisiensi tenaga kerja amat dibutuhkan. “Rasa takut harus memandu Anda, tapi rasa takut itu harus laten,” kata Gates pada 1994 seperti dikutip dalam buku tersebut.


Baca Juga: “Retargeting?” Ini Eranya “Multiple Retargeting”


Dari satu sisi, Ballmer benar. Jikalau perusahaan sudah merasa perlu menambah orang untuk menangani pekerjaan-pekerjaan baru atau mempercepat proses produksi, kenapa tidak dilakukan? Namun, apa yang menjadi pemikiran Gates juga tidak salah. Rasa waspada, waswas, hati-hati dalam berbisnis itu sangatlah penting.

Versi Gates, sesuatu mesti dihitung untung ruginya dengan teliti. Dengan demikian, maksimalisasi sumber daya bisa menjadi pilihan demi meraih yang namanya efisiensi. Apalagi di zaman yang serbasulit seperti sekarang ini, pemikiran Gates bisa jadi lebih diperlukan ketimbang ide Ballmer. Walau semua itu akan dapat diukur oleh perusahaan masing-masing.

Di bisnis teknologi, cara pandang Ballmer dan Gates amat tepat menjadi pelajaran bagi perusahaan. Ada kalanya perusahaan mesti menggunakan langkah Ballmer untuk menggenjot kinerja bisnisnya. Ada waktunya pula apa yang menjadi pemikiran Gates lebih tepat diterapkan demi menjaga stabilitas bisnis, terutama di kala daya beli pasar sedang menurun.

Ketika teknologi televisi masih dikuasai Jepang sebelum 2000-an dan setelahnya barangkali bisa menjadi pelajaran berharga. Sebagaimana temuan teknologi yang sedang bagus-bagusnya, hampir semua merek televisi berasal dari Negeri Sakura. Semua rumah di berbagai belahan dunia teronggok televisi merek Sony, Sharp, Panasonic, dan lainnya.

Panen raya produk televisi Jepang itu jelas memicu produsen untuk merekrut tenaga kerja dan tim profesional lainnya secara besar-besaran. Perhitungannya, pengeluaran besar bisa ditopang dengan pendapatan tinggi.

ballmer-dan-gatesTapi, zaman sudah berubah. Sebagian besar penduduk dunia memandang efisiensi itu perlu—bisa jadi didorong oleh tekanan resesi ekonomi. Membeli televisi pun tak mesti yang mahal-mahal, seiring merek-merek Korea Selatan seperti Samsung dan LG, juga merek-merek China, melaju ke pasar ekspor yang membanderol dengan harga lebih murah.

Layaknya permainan jungkitan, ketika permintaan pasar tertekan, itu juga akan menekan kebutuhan tenaga kerja perusahaan. Begitu juga sebaliknya, di kala pasar sedang booming, perusahaan cenderung menambah tenaga kerja sebanyak-banyaknya. Padahal, sebaik apa pun kondisi pasar saat ini, perusahaan mesti tetap bersikap paranoid terhadap apa pun yang mungkin terjadi.

Apalagi sekarang ini zaman semakin terkoneksi satu sama lain. Antarnegara bahkan tak ada batasannya lagi. Tidak bisa hidup sendiri. Malahan teori blue ocean strategy yang diperkenalkan W. Chan Kim dan Renee Mauborgne beberapa tahun lalu dianggap sudah tidak relevan lagi karena dunia sekarang no box.

Apa yang diperdebatkan Ballmer dan Gates di Microsoft itu bisa menjadi tolok ukur di perusahaan teknologi lain. Pendapat mereka tidak ada yang salah. Keduanya justru ibarat perangkat kendaraan, yang satu pedal gas dan yang satu lagi remnya. Kolaborasi seperti itu akan membawa dampak positif bagi perusahaan. Itulah teori keseimbangan (balance theory) yang juga dibutuhkan para pebisnis teknologi saat ini.**


spire-researchCatatan TechnoBusiness ID: Spire Research and Consulting merupakan perusahaan periset pasar dan konsultasi bisnis untuk pasar global, terutama di negara-negara berkembang. Perusahaan yang didirikan pada 2000 ini memiliki kantor perwakilan di semua negara Asia Tenggara, ditambah China, Amerika Serikat, Korea Selatan, dan Jepang, dengan kantor pusat di Singapura.

“Retargeting?” Ini Eranya “Multiple Retargeting”

Oleh Jakub Ratajczak, Managing Director RTB House Asia Pacific

Para pemain di bisnis e-commerce tentu sudah sangat paham dengan retargeting dan segala macam manfaatnya bagi bisnis mereka. Terlebih saat ini pertumbuhan pengguna internet di Indonesia sudah sangat tinggi, dan transaksi online juga mengalami peningkatan yang cukup signifikan. Hal ini tentu berdampak pada meningkatnya tingkat persaingan dalam bisnis e-commerce karena semakin banyak pemainnya.

Berbagai macam strategi ditempuh oleh pemasar digital, mulai dari strategi iklan dan tentunya retargeting sebagai cara jitu untuk unggul di dalam persaingan. Saat ini, retargeting juga menjadi idola dan strategi retargeting juga berkembang seiring dengan meningkatnya permintaan terhadap layanan ini.

Kemudian strategi retargeting secara signifikan mengalami revolusi yang cukup membawa dampak pada industri perdagangan digital secara keseluruhan, sebuah game changer. Semakin banyak retargeting engine yang tersedia di pasar saat ini, kemudian muncul sebuah pertanyaan baru, “Apakah dengan menggunakan semakin banyak retargeter baik untuk bisnis saya?” atau “Apakah saya akan melihat perubahan?”.

Namun demikian, masih ada beberapa hal yang simpang siur mengenai retargeting, terutama yang paling mutakhir yaitu multiple retargeting. Oleh karena itu, mari kita simak tentang beberapa hal yang dianggap mitos juga tentu fakta mengenai multiple retargeting dengan harapan mampu mendorong pengetahuan Anda mengenai apa yang bisa dilakukan dan hasil yang diharapkan dari penerapan strategi ini.

jakub-ratjczak-rtb-house-2Banyak pemasar digital di seluruh dunia yang percaya bahwa menggunakan inventory iklan yang sama dapat membawa hasil yang lebih buruk (berdasarkan hasil observasi dan diskusi dengan para pakar pemasar digital oleh RTB House di dunia periklanan digital). Jika kita dalami lebih lanjut, pendekatan yang bersifat holistik akan lebih efektif untuk meraih hasil yang diinginkan dan menjadi lebih unggul dalam persaingan retargeting.

Multiple Retargeting Engine yang berbeda dapat membawa hasil yang lebih baik ketika iklan tersebut beroperasi pada inventory iklan yang terpisah. Agak membingungkan? Mudahnya begini, target inventory di Facebook jika dibandingkan dengan grup lainnya dari situs mungkin akan membawa hasil yang positif. Dalam beberapa situasi, provider tunggal akan lebih membawa kesuksesan dalam kampanye, akan tetapi dalam kasus-kasus lainnya multiple retargeter secara holistik akan lebih efektif dan dapat memberikan hasil yang lebih baik.

Berkaitan dengan retargeting engine, satu mitos yang sering terdengar adalah bahwa menggunakan teknologi yang sama akan memberikan hasil yang sama saja. Padahal, yang sebenarnya perbedaan teknologi adalah kuncinya. Ada satu kesalahpahaman bahwa seluruh provider untuk jasa retargeting secara umum menggunakan teknologi yang sama dengan menyalin aktivasi yang sama. Bahkan, ketika kita mengatakan setiap engine retargeting itu “berbeda”, artinya mereka dapat menggunakan algoritma yang berbeda.

Begitu juga dengan segmentasi pengguna dan materi kreatif yang unik yang menunjukkan hasil berbeda dari masing-masing retargeter. Cara bekerjanya kurang lebih demikian; engine pertama mampu mendapatkan sekelompok pengguna berdasarkan kriteria, sementara engine yang lain akan menarik sekelompok pembeli potensial. Meskipun cara untuk menggunakan teknologi mungkin menggunakan aturan algoritma yang sama, secara mendasar kita dapat berasumsi bahwa pendekatan multiple retargeting (retargeting engine kedua) akan secara ideal memberikan hasil yang tidak tumpang tindih dengan yang pertama.

Hal yang paling terakhir tapi paling banyak dijadikan dasar pertimbangan oleh para pemasar digital adalah penggunaan lebih dari satu provider akan menambah biaya iklan lebih tinggi. Salah satu masalah umum dalam teknologi retargeting adalah kanibalisasi. Poin yang sering disebut ketika pengiklan setuju untuk bekerja sama dengan lebih dari satu retargeter, dua provider berusaha membeli impresi kampanye untuk pengguna yang sama, di mana hal ini dapat membawa dampak negatif dalam harga final, yaitu peningkatan harga. Terlebih lagi, retargeter berusaha untuk menawar dengan jumlah sedikit (guna mempertahankan persentase keuntungan mereka) dan akhirnya mengurangi jumlah impresi yang akan dibeli. Apakah hal ini berdampak buruk?

Memiliki retargeter tambahan pasti berpengaruh terhadap kondisi lelang RTB, dimana margin akhir pada impresi ini dapat turun. Mari melihat kondisinya seperti ini: jika “pengguna yang memiliki kemungkinan besar akan melakukan pembelian” seperti orang yang baru saja meninggalkan troli belanja di supermarket. Jika ada lebih dari satu retargeter yang siap menawarkan produk-produk tersebut juga kepada pelanggan, maka mungkin ia tidak akan begitu saja meninggalkan troli belanjanya.

Tidak sampai di situ, pembeli mungkin tidak akan membayar lebih bagi para pengguna jika ia hanya menggunakan model pembayaran final dengan beberapa target biaya efektif tertentu (seperti eCPO). Dampak secara luas untuk seluruh kelompok pengguna adalah jumlah sub-kelompok tertentu dari “pengguna yang memiliki potensi lebih besar untuk melakukan pembelian” ini. Dampak akhirnya adalah mengecilnya kemungkinan untuk kehilangan impresi yang relevan dalam kelompok tersebut. Bahkan untuk mengejar strategi tampak menjadi solusi yang masuk akal, karena memungkinkan kesempatan yang lebih besar untuk menyampaikan pesan ke pengguna yang potensial.

Mari kita lihat studi kasus yang terjadi di RTB House. Data menunjukkan bahwa menggunakan engine retargeting adalah sebuah strategi yang dapat meningkatkan retargeted traffic hingga 80%. Ini karena setiap provider menggunakan algoritma retargeting sendiri yang unik dan menampilkan iklan yang berbeda di berbagai situs.

Situasinya seperti ini, sebuah klien ritel fashion beralih ke RTB House untuk meningkatkan besaran traffic dan membuat pengunjung situs kembali. Tidak sampai di situ saja, tapi juga untuk mendapatkan konversi yang lebih tinggi dengan strategi  multiple retargeting. Klien menginginkan hasil lebih baik dengan menggunakan dua retargeter yang bekerja secara bersamaan dan tanpa melebihi anggaran yang sudah mereka persiapkan di awal.

Solusinya, dengan menambahkan satu strategi targeting yang mampu menyempurnakan kampanye utama dengan inventory iklan dari RTB House. Ini bisa menciptakan hasil yang lebih baik dan terlebih membawa fokus yang lebih terhadap konversi.


Hasilnya, setelah menggunakan retargeter kedua, klien tersebut memperoleh konversi 101% lebih banyak dengan peningkatan traffic hingga 76%, di mana keduanya merupakan hasil dari penggabungan aktivitas retargeting, hasilnya meningkat dibandingkan dengan periode saat mereka hanya menggunakan satu retargeter.

Dari studi kasus di atas, kita bisa simpulkan bahwa menggunakan beberapa retargeter, bahkan dengan basis teknologi yang sama dan bekerja pada inventory yang sama, akan memiliki dampak positif secara keseluruhan. Ada beberapa dampak minor dan negatif dari “kanibalisasi”, tetapi yang lebih penting adalah pengaruh positif untuk mendapatkan hasil keseluruhan yang lebih baik, dan ini dihasilkan dengan menggunakan teknologi yang berbeda secara paralel.

Faktor penting lainnya juga adalah di mana retargeter menggunakan inventory/placement yang berbeda juga, dimana hal ini juga bisa menghasilkan hasil yang lebih tinggi secara signifikan. Jadi, inilah cara yang digunakan oleh banyak pemain ­e-commerce besar untuk mendapatkan keuntungan yang lebih dalam berkompetisi – mereka menggunakan engine yang berbeda secara paralel, dan mereka mengelola kondisi pembayaran secara sendiri-sendiri guna memaksimalkan keuntungan secara menyeluruh.**

Data TechnoBusiness ID: RTB House adalah sebuah perusahaan teknologi yang mengembangkan solusi periklanan display secara personalized. Perusahaan yang didirikan pada 2012 di Warsaw, Polandia, ini kini menyasar lebih dari 40 pasar di dunia.